En este ejemplo ficticio, la responsable de un concesionario prepara dos entrevistas junto a una mesa donde todavía queda el catálogo de la marca anterior, mientras en su pantalla aparecen los modelos que empezarán a vender el mes siguiente y un correo de un cliente que pregunta por un servicio que ella misma necesita consultar.
Uno de los candidatos lleva años vendiendo coches de la marca conocida, el otro viene de un negocio distinto y ha acompañado compras que exigían explicar características, resolver dudas y mantener el contacto después de la venta, de modo que comparar sus trayectorias parece sencillo hasta que la responsable intenta escribir qué necesitará hacer la persona que se incorpore.
La oferta pide experiencia en el sector, pero apenas dice nada de las consultas que ya están llegando, del seguimiento que habrá que organizar ni de cómo se resolverán las preguntas sobre un producto nuevo, así que una conversación centrada en el trabajo anterior dejaría sin mirar una parte importante del encargo que viene.
La responsable vuelve a la libreta y descubre que espera encontrar a alguien que conozca la marca, atienda con criterio y empiece con autonomía, aunque la formación del equipo aún no tiene fecha y nadie ha decidido quién podrá acompañar las primeras entregas, una mezcla de expectativas que necesita ordenar antes de sentar a otra persona al otro lado de la mesa.
Puede ser tentador resolver esa incertidumbre buscando un historial que se parezca mucho al propio negocio, porque los nombres conocidos y los años de trayectoria ofrecen referencias fáciles de reconocer, aunque por sí solos dejan abiertas preguntas sobre lo que esa persona ha hecho realmente y lo que necesitaría aprender en el nuevo puesto.
La experiencia conserva su valor cuando se relaciona con una tarea concreta, como escuchar para qué quiere un cliente el vehículo o explicar una condición sin prometer algo que todavía no se ha confirmado, mientras conocer de memoria un catálogo anterior puede servir menos para responder una consulta sobre el servicio que está a punto de estrenarse.
También cabe que un conocimiento específico sea imprescindible desde la llegada y que el negocio no pueda ofrecer el tiempo necesario para aprenderlo, por lo que aclarar esa condición ayuda a preparar una búsqueda más honesta y evita tratar toda carencia como si pudiera resolverse con buena disposición.
En la libreta empiezan a aparecer tres apartados, lo que la persona necesita traer, lo que podrá aprender allí y lo que tendrá que preparar el propio concesionario, y al separar esas responsabilidades la responsable encuentra una pregunta distinta para las entrevistas, qué parte de cada trayectoria ofrece una referencia útil para el trabajo que ahora necesita cubrir.
Así puede preguntar al candidato del sector cómo ha acompañado una compra en la que desconocía una respuesta, y a quien viene de otro negocio qué hacía cuando una explicación técnica podía cambiar la decisión de un cliente, conservando después las dudas sobre el producto y el aprendizaje como asuntos concretos que todavía habrá que comprobar.
Ninguna de esas conversaciones basta por sí sola para acertar con una incorporación, pero permite reconocer una diferencia importante entre disponer de una referencia, tener una impresión favorable y dar algo por sabido, con espacio para descubrir que una experiencia aparentemente cercana tampoco cubre una necesidad esencial del puesto.
Antes de la primera entrevista, la responsable corrige el encargo que había escrito y reserva una conversación con quien acompañará la llegada, porque si el apoyo que imagina no cabe en la jornada del equipo tendrá que ajustar la incorporación o revisar qué preparación necesita encontrar desde el principio.
Ejercicio práctico
Para seguir explorando
Si estás preparando una incorporación, dedica diez minutos a una hoja y elige una situación que esa persona tendrá que atender durante sus primeras semanas, tan concreta como responder una consulta que aún exige confirmar información, para trabajar sobre una necesidad reconocible en lugar de describir al candidato ideal.
Durante los dos primeros minutos escribe qué tendría que quedar resuelto al terminar esa situación y qué decisiones incluye, sin añadir todavía años de experiencia ni nombres de empresas, de manera que la tarea pueda entenderse por lo que requiere y por la responsabilidad que tendrá quien la haga.
Emplea los cuatro minutos siguientes en repartir esas decisiones entre tres columnas, lo que necesita traer, lo que podrá aprender en el puesto y lo que debe preparar el negocio, dejando una duda escrita cuando todavía no sepas dónde colocar algo en vez de convertirla en una exigencia por inercia.
En los cuatro minutos restantes escoge una cuestión de cada columna y concreta cómo la comprobarás, con una pregunta sobre una experiencia relevante para la primera, una ocasión de aprendizaje y una persona disponible para la segunda, y un recurso o una decisión pendiente del negocio para la tercera.
Al terminar tendrás una página con la que revisar el anuncio y preparar la conversación con el equipo, además de una duda más precisa que llevar a cada entrevista, qué estás pidiendo a la persona y qué necesita encontrar preparado para poder hacerlo.
Puedes hacerlo por tu cuenta, en una libreta o en tus notas.
Cuando hayas aclarado esa diferencia, puedes continuar con Qué necesita saber alguien que acaba de incorporarse, una lectura para preparar la primera tarea y el apoyo que tendrá quien llegue al equipo.